Pensar fuera de la caja

Durante años se ha utilizado la expresión “pensar fuera de la caja” para hablar de innovación, transformación y creatividad en las organizaciones. La idea es bastante clara: cuando las respuestas conocidas dejan de funcionar, hay que buscar otras.

Pero el problema puede estar un poco antes. No siempre se necesitan respuestas diferentes. A veces es necesario revisar el marco desde el cual se están formulando las preguntas.

Buena parte de la gestión empresarial consiste en simplificar una realidad que en la práctica es bastante menos ordenada. Se construyen áreas, indicadores, segmentos, presupuestos, modelos y categorías porque es necesario hacer manejable la organización. Difícilmente podría operarse de otra manera. Cuando esas herramientas dejan de ser una forma de aproximarse a la realidad y empiezan a ser tratadas como si fueran un objetivo en sí mismo, empiezan las complicaciones.

Pensemos en algo bastante común. Una empresa decide que necesita transformarse y para hacerlo incorpora nuevos ejecutivos, consultores, especialistas, tecnología o personas con experiencias distintas. Es razonable esperar, en el mejor de los casos, que de ahí surjan ideas diferentes.

Esto no siempre ocurre.

Las personas cambian, pero muchas veces siguen trabajando con las mismas categorías, los mismos indicadores y los mismos supuestos sobre el negocio. Se puede incorporar inteligencia artificial y seguir haciéndole las preguntas de siempre. Se puede tener acceso a mucha más información y utilizarla, casi sin advertirlo, para confirmar lo que ya se creía.

Ahí es donde el pensamiento complejo resulta particularmente útil para las organizaciones.

Uno de los aportes fundamentales de Edgar Morin ha sido cuestionar la tendencia a separar fenómenos que en la realidad están relacionados. En una empresa esa separación es inevitable. Marketing necesita ocuparse del consumidor; Finanzas, de la rentabilidad; Recursos Humanos, de las personas; Operaciones, de los procesos. La especialización permite gestionar.

El tema es que el mercado no funciona de acuerdo con el organigrama de la empresa.

Una decisión de precios que parece estrictamente comercial puede afectar la percepción de la marca, modificar comportamientos de compra, generar una reacción de los competidores y producir consecuencias financieras que inicialmente nadie vinculó con aquella decisión. De la misma manera, detrás de un problema de ventas puede haber un problema de experiencia, de producto, de operación o incluso una transformación del entorno que los indicadores todavía no registran adecuadamente.

Uno de los desafíos de la gestión actual no consiste, entonces, en abandonar la especialización, algo que además sería poco realista, sino en recuperar las conexiones que se pierden cuando se divide la realidad para poder administrarla.

Algo similar ocurre con los datos. Nunca las organizaciones habían tenido tanta información disponible para tomar decisiones: investigación de mercados, CRM, datos transaccionales, analítica predictiva, escucha digital, inteligencia artificial y tableros que permiten seguir decenas de indicadores prácticamente en tiempo real.

Y, sin embargo, tener más información no necesariamente significa comprender mejor.

Todo indicador observa una parte de la realidad. Toda segmentación establece fronteras. Todo modelo parte de ciertos supuestos y deja otros elementos fuera. Esto no invalida esas herramientas; simplemente obliga a recordar qué son y para qué sirven.

Ahí está también uno de los retos actuales de la inteligencia de negocios. Su valor no puede medirse solamente por la cantidad de información que logra reunir o procesar. Tiene que ayudar a relacionar elementos que normalmente se analizan por separado, detectar contradicciones y, cuando sea necesario, poner en duda explicaciones que parecían suficientemente sólidas.

En las organizaciones se suele llegar muy rápido a una pregunta: ¿qué deberíamos hacer diferente? Es una pregunta necesaria, pero quizás no siempre debería ser la primera.

El pensamiento complejo no implica cuestionarlo todo ni convertir cada decisión empresarial en una discusión interminable. Las empresas tienen que simplificar, priorizar y, finalmente, decidir. Pero también necesitan conservar la capacidad de reconocer que los modelos con los que interpretan la realidad pueden dejar de ser suficientes.

Tal vez por eso pensar fuera de la caja ya no sea suficiente.

De vez en cuando también conviene preguntarse quién construyó esa caja, qué problema resolvía cuando se construyó y, sobre todo, si todavía sirve para entender lo que está pasando afuera. El problema de pensar fuera de la caja es que seguimos aceptando esa caja.